说起这个“黑衫军”，我一开始还真有点想觉得不就是一支名头比较响，看起来特唬人的队伍嘛后来自己带队伍，也琢磨过这事儿，觉得他们那种强调统一、强调执行力的劲头，确实挺有迷惑性的，很容易让人觉得这就是高效的秘诀。
我当年的“黑衫实践”
我还记得，那是好多年前了，我刚开始带一个小团队。那时候年轻气盛，总想着搞出点名堂，让团队看起来特别“精神”，特别有“战斗力”。脑子里不知道怎么就冒出点“黑衫军”的影子，觉得人家那种高度统一的模式，肯定效率高。我可没傻到真让大伙儿穿黑衬衫，我琢磨的是在工作方法、沟通习惯上搞“标准化”。
具体咋干的？ 我给你们念念叨叨：
- 晨会制度：每天雷打不动，早上九点准时开站会。每个人发言控制在三分钟以内，必须按照我定的模板汇报：昨天干了今天打算干有啥困难。谁超时或者跑题，我就直接打断。
- 邮件规范：所有的工作邮件，标题格式都得统一，比如“[项目A]-需求讨论-张三-20231026”这种，精确到人，精确到日期。内容也得条理清晰，1234列出来。
- 文档模板：不管是会议纪要、技术方案还是测试报告，全都得用我设计的模板。字体、字号、段落间距，都给你规定得死死的。
- “行为准则”：我还弄了个类似“行为准则”的东西，比如开会不许迟到早退，讨论问题要对事不对人，办公室里说话不能太大声等等。违反了，我就在我的小本本上记一笔。
刚开始那阵子，你别说，从表面上看，团队确实“规矩”了不少。开会没人迟到了，邮件看起来也清爽了，文档摞一块儿跟一个模子刻出来似的。我当时还挺得意，觉得自己的“铁腕”管理初见成效。
“黑衫”的B面
但是，好景不长。 大概过了那么两三个月，问题就一个接一个地冒出来了。
是死气沉沉。那种过于严格的规定，把大家的积极性都给磨没了。有些人脑子活泛，点子多，结果被条条框框一限制，啥想法都没了，或者懒得说了，说了也怕不合“规矩”。开会的时候，以前还七嘴八舌挺热闹，后来就变成我一个人讲，下面鸦雀无声，问有没有问题，大家头摇得跟拨浪鼓似的。
然后是效率不升反降。你以为规定细了，效率就高了？错了！大伙儿把好多心思都花在怎么不出错、怎么符合我的那些“标准”上了。写个邮件琢磨半天标题，做个文档光调格式就得老半天。真正干活儿的时间反而少了。有一次一个紧急的BUG，就因为负责的哥们儿非要把分析报告的格式调整到“完美”，硬是给耽误了几个小时。
最要命的是团队氛围。本来挺融洽一帮人，后来都变得小心翼翼的，生怕哪句话说不对，哪个事儿办不被我“点名”。那种“黑衫军”式的整齐划一，带来的不是凝聚力，反而是隔阂和压抑。
我为啥当初那么“轴”？
你们可能要问了，我为啥非要搞这么一套吃力不讨好的东西？说起来也挺有意思。这得怪我之前待过的一家公司。
那家公司，简直就是个“大染缸”。团队成员来自五湖四海，每个人都有自己的一套工作方法和沟通习惯。开个会，能从东扯到西，一个简单的问题，能争论上大半天，还没个项目进度拖拖拉拉，效率低得让人发指。我在那儿待了两年，真是受够了那种混乱和低效。当时我就暗下决心，以后要是自己带团队，绝对不能这样，必须得“令行禁止”，得有“铁的纪律”。
可能就是因为憋着这股劲儿，等我真有机会带团队了，一下子就用力过猛，从一个极端跑到了另一个极端。我把人家“黑衫军”那种特定历史条件下的组织形式，想当然地当成了提升效率的万能药，结果自然是水土不服。
现在的我
我也是慢慢才琢磨明白。管理这活儿，真不是靠几条硬邦邦的规定就能搞定的。真正的效率和战斗力，得靠人心。大家目标一致，心里舒畅了，劲儿才能往一处使。
那次“黑衫实践”失败之后，我也算是吃一堑长一智。把那些不切实际的条条框框都给废了，开始花更多时间跟大家沟通，了解他们的想法和难处。目标定清楚，责任分明白，放手让他们去干。你猜怎么着？效果反而比以前好多了！团队氛围也活跃起来了，大家干活儿的主动性也上来了。
所以说，这实践记录分享出来，也是给大家提个醒。别看有些东西表面光鲜，或者听起来特厉害，真要照搬过来，可能就不是那么回事儿了。还是得结合自己的实际情况，慢慢摸索才行。
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